创新国企采购管理的思考与建议
摘要：本文通过分析目前国有企业采购管理的现状和存在的主要问题，以跨国企业在采购管理方面的实践及经验为借鉴，提出创新国有企业采购管理的几点思考和建议，即在采购理念上应从传统职能向战略采购转变；在采购组织设计上应从权利集中向分权制衡转变；在采购目标上应从注重节资防腐向实现物有所值转变；在操作执行上应从注重程序合规向专业化采购转变；在监管方式上，应从注重过程控制向结果评价转变。
随着党的十八届三中全会提出“市场在资源配置中起决定性作用”、“实现国家治理的现代化”以及供应链管理理论的发展，国有企业采购管理越来越受到企业高层的重视。一方面在保证质量的前提下，采购成本节约的杠杆效应可以使企业在激烈的市场竞争环境中获得发展优势，另一方面采购组织、流程和制度的设计对于企业在防止腐败问题方面将起到至关重要的作用。对国有企业特别是大型央企而言，预防采购中的腐败问题更是重中之重。本文通过对国有企业采购现状的分析，并对照采购管理较为先进的跨国企业，从权利制衡的视角出发，探究国有企业如何建立科学、高效、安全的采购管理权利制衡机制和体系。
一、我国国有企业采购管理的现状和存在的主要问题
我国国有企业的采购管理起步较晚，随着《招标投标法》、《招标投标法实施条例》与《电子招标投标办法》相继颁布实施，国有企业也先后经历了从无制度到有制度，从分散采购到集中采购，从传统采购到电子采购的发展历程。特别是部分走在前列的大型央企，已将集中采购、网上采购等先进采购方法相结合，大大降低了企业的采购成本，提高了采购效率和透明度。但是毋庸置疑，即使部分企业已经走在采购管理的前列，但是在采购领域中各种“关系采购”、“人情采购”、“明招暗定”等腐败问题还是时有发生，形势依然严峻，同时与国际知名企业相比在采购制度设计、操作手段、过程控制和绩效评价等方面仍然有不少差距，具体表现在如下几个方面：
1.采购管理制度不系统、不健全，规范操作水平不高
国有企业大多数都有采购管理规章制度，但这些制度并不完善，多数是集中于某个微观层面的具体操作。从宏观层面看，集团公司缺乏制度的顶层设计，采购管理整体决策体系相对欠缺。有些企业没有根据自身情况制定详细的采购制度和实施细则，规范化操作水平不高。
2.采购管理理念落后，专业化程度不高
多数国有企业还未意识到采购本身的重要性和战略地位，对采购并不是十分重视。具体表现在物资采购工作难以上升到战略高度，还未能从供应链的角度看待采购管理，思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作，没有根据采购对象的市场特点选择采购方式、采购模式，半数以上的采购决策依赖经验。
3.供应商选择和管理理念相对落后，对于供应商的选择较多关注采购交易环节成本而忽略采购对象的总拥有成本
除了国家法律法规规定必须招标的项目外，多数国有企业为了规避采购责任，不论采购对象的市场供应情况如何，技术特点如何，一律采用招标方式。事实上，对于不同的采购对象其市场供应情况千差万别，招标未必是最好的采购方式。例如：对于有些市场供应不足或紧缺的瓶颈型物资或者对企业至关重要的战略型物资，可能采用谈判的采购方式能够获得更好的产品和价格。此外，多数企业的招标采购还停留在重程序、轻结果的阶段。特别是有些标的很大的招标项目仅凭一份投标文件就决定哪个投标人中标，这种情况有时也不够客观。以货物采购为例，生产设备、制造工艺、产品质量、技术水平、售后服务等有时很难通过一份投标文件就能客观反映，因此对于供应商的选择应该在招标采购前建立一系列供应商现场调查、核实工作的制度和措施，以免招标流于形式，虽然程序合规，但结果未必合理。
4.有采购制度，没有考核
许多国有企业对供应商合同履约和绩效有相应的制度规定，但对采购部门及相关人员的考核普遍缺乏正式的采购目标和考核标准，导致制度没有约束力，缺乏可执行性。在采购中，重大问题往往是依赖领导决策，而对领导决策又缺乏有效制衡机制，导致领导采购决策过程带有一定的主观性、随意性和盲目性，尽管执行相关的招标采购制度，但多数是“走过场”。
5.缺乏相应的制衡机制
有些国有企业由于缺乏纵向与横向的分权制衡机制，没有把职责不相容的采购申请人、操作人、决策人、收货人、付款人从制度上分开，企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少发言权，不能客观、系统地反映供应商水平。对采购活动多数没有做到事前多部门参与、事中监督、事后控制，采购决策权力集中于少数领导手中，对领导决策权没有制衡机制，处于失控状态。
二、跨国企业采购管理的实践及经验
很多世界领先的国际企业无论从企业规模还是涉足的领域、行业和地区，均是较大部分国内企业更复杂，但是在跨国公司中采购效率和效益要优于国内企业，采购腐败行为也要少于国内企业，尤其那些顶级的跨国公司更是如此。那么跨国公司有什么好的经验呢？总结起来，其采购实践的特点主要表现在如下几个方面：
1.采购被认为是企业战略的重要组成部分
跨国公司认为采购直接关系到企业的利润、产品质量和服务能力以及采购策略的制定。大多数跨国企业都有战略采购的思想，战略采购从关注单价到更多的关注总成本；供应商的数目由多到少甚至到单一；供应商的关系由短期交易到长期合作；采购部门的角色由被动执行到主动参与。
2.采购部门组织分工明确、相互制衡
跨国公司的采购部内部组织分工细致而且相互制约。通常根据采购物品种类的不同来区分重要性，并且以此为依据确定采购成员的组成以及流程规范的严格程度。为了防止腐败，在内部制度设计上把不相容的职责分开，负责批准采购申请的人，不得参与所批项目的具体采购，负责具体采购的人不得批准支付，即采购决策、采购实施、采购支付三分离。此外，成立跨部门的采购委员会，采购主管权限相互制约。
3.供应商的开发和选择明细化
跨国公司在对供应商的开发过程中，需要不同部门对供应商的各项认证资格进行考核，为今后供应商资格的确认提供参考。供应商的资格确认种类根据采购产品或服务的类型和重要性，以及产品或服务对最终产品质量的影响不同而不同。
供应商的选择是采购的第一道关口，选择可靠、优质的供应商才能保证产品质量。跨国公司通常是对不同重要程度的供应商采用不同的准入标准。对于那些关系到产品质量的供应商需要严格按照事先已经形成的固化标准来进行资格认证，并且每一个步骤都需要独立的采购部的不同团队来完成批准和审核。
4.供应商考核的定期化、定量化与固化
供应商监测的目的在于衡量供应商绩效并且执行对供应商的绩效考核，绩效跟踪包括下列方面：
质量方面：针对每个供应商提供一份验收与缺陷记录；
交付方面：提供一份实际交付日期与采购系统记录日期相比较的文件，并且记录交付延迟百分比及交付提交百分比；
价格绩效：每月提供一份供应商材料价格指数的记录。
对供应商进行确实可行的考核是保证采购绩效的必要途径。很多企业也对供应商有考核的措施，但只有考核标准明确、指标细化量化，并且形成固化的制度规范才能为使考核办法落到实处而发挥其效力。
5.成熟的绩效考核制度
绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的重要手段，在采购管理中也是如此。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。跨国公司通过量化业务目标和等级评价对采购工作进行绩效考核。
在年初和年中，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，首先就是对采购管理的业绩进行回顾评价和未来目标制定。在考核中，交替运用业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括：采购成本、采购质量、供应商的服务、采购是否有效地支持了其他部门、采购管理水平和技能等。个人素质指标体系主要包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等。其次把这些指标一一量化，并同上一年的相同指标进行对比得到采购人员的综合评价。在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给予晋升、奖励，或维持现状，或给予警告或辞退。总之，采购绩效考核与员工的切身利益紧密联系。
在绩效评估结束后，安排职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，在大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。国内企业也进行绩效考核，但是这些考核有些流于形式，其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。
三、创新国有企业采购管理的几点建议及措施
上述跨国企业的采购管理实践及经验给了我们很好的启发，在采购理念上要从传统职能向战略采购转变；在采购组织设计上要从权利集中向分权制衡转变；在采购目标上要从注重节资防腐向实现物有所值转变；在操作执行上要从注重程序合规向专业化采购转变；在监管方式上要从注重过程控制向结果评价转变。
1.转变采购管理理念
认识到专业化的采购为企业带来的战略意义，全面推行集中采购模式，克服在多级分散的传统管理模式下突出保供应、轻效益的取向。建立一套与企业其他制度相匹配的科学、完善的采购管理制度和一套严格规范的采购工作流程，从而提高采购的效率、效益。
2.在组织设计上融入“三权分立”思想，分权制衡
在采购制度的设计上融入“三权分立”思想，通过制衡的机制和流程来规范权力，将采购人职责按照不相容职责分离的原则进行分解和制衡。例如将采购需求提报、采购规则制定、采购具体操作、采购决策、采购收货、采购支付等不相容的职能分开，由不同部门或人员承担。采购决策由集中决策转变为民主决策，由单个部门决策转变为多部门参与。在这种权力架构下，任何一个部门想控制采购过程都是非常困难的。权力通过有效制衡，形成了一个稳定的三角制衡机制。
3.利用信息手段，使采购过程更加公开、透明、高效
采购防止腐败的关键是信息公开、透明，提升采购工作效率也离不开信息化手段的支撑。在电子商务日益发达的今天，开发和运用信息系统辅助采购，对采购需求计划提报、采购寻源、合同签订、配送、仓储、回收等实行信息系统全过程闭环管理，利用信息手段在更大程度上实现采购信息公开，采购流程固化，减少人为干预，提高采购效率、效益。
以联想集团为例：联想集团投资3000万元采用SAP公司的ERP（企业资源计划系统）软件后，在2000年初基本实现了通过ERP对公司进行管理。在联想的ERP管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，联想集团董事长杨元庆有权监察从采购到销售整个流程近8000人的行为，所有采购人员在供应经理那里都是透明的，除了受上级监管外，所有人的开支都要经得起财务监管。
4.在企业内建立采购价格信息库和供应商信息库
建立企业采购价格和供应商信息库,实现采购资源的积累和有效利用。通过信息库实现采购价格的比对、跟踪和趋势预测，为采购策略的制定提供依据，从而实现采购信息及供应商的科学、高效、动态管理。
5.重视采购人员素质的提高,强化内部控制制度
采购管理的专业化首先是采购人员的专业化，提升采购人员职业操守、提高采购人员专业能力势在必行。首先要不断加强采购人员廉洁从业教育，其次要根据采购人员现状、采购岗位专业能力要求有针对性地开展培训，第三要加强采购人员工作绩效的考核。
6．建立行之有效的采购绩效考核制度
行之有效的采购绩效考核制度是采购工作不断改进和完善的基础。处于不同阶段、不同特点的企业需要制定不同的采购绩效考核标准和考核制度。采购绩效考核标准不是一成不变的，而是动态的，需要随着组织的发展而发展。采购绩效考核标准一般会着重考核如下领域：业务采购绩效（包括采购质量、数量、时间、价格、业务成本等）；与其他部门的协作关系；采购组织和采购系统；预算的执行情况；创造性业绩；政策的制定；计划和预测等。把实际绩效与绩效考核标准进行对比得到的各种数据对于采购组织调整、采购业务人员素质提升均会起到积极作用。