在电子竞技游戏英雄联盟背后，有着一个时势和英雄的故事：瓦罗兰大陆的英雄自古以来就习惯单打独斗，然而好景不长，近200年无休止的战争让这里饱受地震和魔法风暴，陆上的法师们试图用魔法来弥补这一切，却毫无作用，大陆上所有的生命体发现，无论是法师也好、英雄也罢，单靠个人群体无法弥补这一切，他们这才恍然大悟——所有的冲突必须以可控制和系统化的方式来处理，于是 “英雄联盟”组织的成立，就是这个时代的产物。
让我们梳理一下整个商业变革时代，从中提炼出这个故事的内涵：
20世纪80年代，企业利润来源于产业结构要素，企业的注意力在产业集中度、与上下游产业的相对力量等等外在因素；到了20世纪90年代，出现了 “核心竞争力”一说，企业的视角开始转向自身发展；
转眼21世纪近几年，在云时代的新技术应用层出不穷的背景下，产业环境灵活难以捉摸、消费者对一体化解决方案的期望越来越高、产业边界逐渐模糊，跨界合作和共享价值成为一种潮流，“生态圈”的概念时髦了起来。
不论是ICT领导者华为，还是名声大噪的BAT，或是高举生态大旗的乐视，再或是追求性价比的小米生态链......企业越来越意识到一个现实是：产业结构和核心竞争力已经远远不够了，要想在新的互联网环境下以不变应万变，还要善于连接外部资源，优化商业生态圈。
我们不禁要问，如果信息化时代下的企业面临的是变数，那么企业如何塑造自己的核心价值观？
云时代，不联接，难长存
今天的智能社会正在走向数字化和智能化，我们不知道，未来的智能社会什么样，但有一点可以确信，就是每一个现代产业系统，都会变的更加交错复杂。因此，以前没有交集的商业实体，现在还单打独斗是行不通的，因为有越来越多的联接。
管理大师迈克尔波特用一张图概括了现在的变革，比如一个传统的拖拉机，以前只需要和农场主打交道，今天要协调的有气象数据系统、种子优化公司、灌溉系统等等。
于是我们看到，我们的网络越来越快，时延越来越低，医疗、金融、教育、制造等等行业开始合起伙来数字化转型；我们看到，苹果和滴滴开始合作、高通骁龙芯片的旗舰店在京东商城开门纳客、阿里巴巴入股恒大...我们还看到，在华为所有的大会上、在腾讯全球合作伙伴大会上、在阿里云栖大会上、在百度世界大会上，出现的更多的是合作伙伴的身影...或者我们将来能看到更多这样的现实，但都不得不提经历了整个商业变革过程的成功范本——华为。
以通信业务起家的华为，在开始创业的20世纪80年代，国内诞生了400多家通信制造类企业，国外的电信设备供应商更是雨后春笋，这注定是场马拉松竞赛，而华为一路小步快跑，一跃成为ICT的老大哥，其产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球人口的1/3。
在今年华为全联接大会（HUAWEI CONNECT 2016），华为包了三个场馆（梅赛德斯奔驰文化中心，上海世博展览馆，上海世博中心）超过9.4万平，来自120多个国家和地区的超过20000人前来捧场。
场上唱戏的除了华为，还有80家华为的产业生态系统中的企业以及产业组织，包括Intel、HGST、SAP、中国电信、德国电信、西班牙电信、Accenture、Infosys、OpenStack、GSMA等。
华为能成长为如今的参天大树，其成功的种子早就深埋在过去。而华为轮值CEO郭平认为，在云时代，每家企业都应该有自己的一片森林。
云生态，不开放，难共赢
当我们谈生态，我们谈的更多的是什么？不是拉帮结伙、不是圈在一起固步自封、也不是资源互补，用华为的逻辑来说，是“全面云化”，是“开放合作共赢”，是开放性、外生性、资源整合和共赢共生。
在这个生态里，华为对自己做的是减法，对客户做的是加法——以客户为中心，聚焦ICT基础设施，致力于做云生态的贡献者，不是做几朵云，而是帮千千万万客户建好千多云。“为客户创造价值，是建立生态的目的，也是生态健康持续发展的保证。“华为轮值CEO胡厚崑说。
用一句话概括华为的云理念：打造智能社会的“端、管、云”技术架构，做智能社会的使能者与推动者：
1、第一条生态理念：做大蛋糕、做大产业、做大市场，比做大自己的份额更重要。
华为做的，就是利用有竞争力的核心业务，和用户积累作为发展的基础，把饼做大，形成共生、互生和再生的利益共同体。在生态中不强求“为我所有”，而是“为我所用”，与外部资源发生联接，搭建一个全球化的全联接使能平台，与合作伙伴一起，把数字化转型的蛋糕越做越大。
就像腾讯并不拥有微信平台公众号的所有权，但是公众号一样带来流量；亚马逊Kindle不做内容出版业务，出版商的电子书下载量还是会惠及Kindle产品。可见，一方的繁荣并不是以另一方的萧条为代价，而是互惠互利的。
2、第二条生态理念：管理合作比管理竞争更重要。
竞争与合作是生态中不可分割的两个概念。从国际竞争的枪林弹雨中成长起来的华为非常擅长竞争，但当华为开始构建生态系统时才发现，管理你情我愿的合作，比管理你输我赢的竞争，要难得多。
在传统的竞争优势下，构建新的生态优势，除了需要自我革命的勇气，更需要整个组织在思维方式、认知模式、行为模式上进行根本性转变，这对于一个成熟的组织来讲，是非常不容易的。
在具体的商业场景当中，华为扮演的是生态中“土壤和能量”的角色，不与合作伙伴争利。
3、第三条生态理念：利益分享。
“你以为你的对手是友商，其实你的对手是这个时代。面对未来智能社会这个最不确定的对手，华为的战略是：团结一切可以团结的人。”
靠什么来团结人？利益分享。利益分享既是生态的驱动力，也是成功生态的结果，更是华为二十多年来坚持的经营之道。在数字化转型的巨大蛋糕中，华为只拿1%，其他都是小伙伴们的。
华为的具体行动，将主要包括以下四个方面：
一是产业联盟，引领产业方向，共同做大产业；二是商业上的战略联盟，确保客户的商业成功。三是开源社区，实现社区化协作与创新；四是开发者，目的是引入更多玩家激活创新，繁荣生态圈。
这是华为的生态优势，是企业数字化转型的捷径，也是有生态意识的企业值得借鉴之处。
没有中心的生态圈听起来就像是一个蔬菜大棚
企业核心竞争力是企业组合生态能力的基础，一旦丧失，企业所谓的生态圈很难圈住人。
举个例子，19世纪80年代，作为PC硬件老大的IBM聚集了微软、英特尔等一众企业，以开放的姿态，成就了围绕在IBM-Windows-Intel周边的兼容机生态圈，并想借此打败当时的竞争对手苹果计算机，但之后随着IBM进一步开放硬件标准，自己却无法保持硬件制造资源，IBM将核心竞争力拱手让出，丧失了在生态圈里的发言权，PC兼容机市场也逐渐演变成了以Windows和Intel（Wintel）为核心的生态圈；今天，苹果之所以能够吸引众多软件商、渠道商和其他服务商，形成良性循环的生态圈，与其在硬件和系统设计上的实力密不可分。所以说，核心竞争力是生态优势。
然而，企业核心竞争力来自于长期积累，没有一蹴而就的，只有厚积薄发的。
华为2015年的销售收入3900亿，超过100多个国家的GDP。在2016年开年的广告宣传中，华为发布厚积薄发系列广告，三张意味深远的图片故事，背后正是华为的价值观和方法论：不投机取巧，踏踏实实做事，不懈坚持，持续投入，厚积薄发。
这三张图分别是：瓦格尼亚人在刚果河中捕鱼、上帝粒子的发现、还有短跑冠军乔伊娜，图在华为全联接大会随处都能看到，而我们记住的，正是“厚积薄发”四个字，还原了一个最真实的华为。
华为人理解“厚积薄发”有三重含义，即战略聚焦，战略投入，战略突破。
28年来，华为上下十几万人持续瞄准的是同一个城墙口：管道能力——持续不断的为合作伙伴输出管道能力，把自己打造成一个合作伙伴共赢的平台，帮助合作伙伴完成数字化转型，达到商业价值的最大化。
仅过去一年，华为就投入1000多亿（研发投入500多亿，市场、服务投入500~600亿）人民币，17万员工中研发人员占比高达45%。华为一共在全球设立16个研发中心，36个联合创新中心。
厚积不一定能有薄发，突破是要有战略定力和耐性的，华为的成功之道是：在技术上坚持针尖战略。华为多数高层不止一次的坦承，华为是一个能力有限的公司，华为坚持聚焦和被集成，对合作伙伴“上不碰应用，下不碰数据”。
为了战略突破，华为坚持瞄准目标，坚持开放包容，吸纳不同领域的大量人才，这样带来了思想的碰撞及互相启发，从而在各个领域里捕获更多突破的机会。
在这个英雄辈出的ICT时代，“英雄联盟”或许不是企业最快速的盈利方法，但一定是企业最聪明的生存之道。